Nasce così Behind the Shaker: una rubrica pensata per andare oltre la superficie, scavare nella realtà cruda e affascinante dell’ospitalità e raccontare il mondo del bar attraverso la voce, la vita e i sacrifici dei suoi protagonisti.
Per inaugurare questo percorso non potevamo che partire con un profilo d’eccezione: Francesco Galdi. Figura di spicco della mixology e dell’hospitality management su scala globale, Galdi vanta una carriera internazionale costruita su solidissime basi e un’evoluzione costante che lo vede oggi ricoprire il ruolo di Corporate Operations & Beverage Manager per Buddha-Bar International. Un professionista capace di coniugare una visione romantica del mestiere con un pragmatismo manageriale senza filtri.
La vita dietro il bancone
Fuori dai social si vede solo il lato glamour. Qual è il sacrificio più grande che hai dovuto fare nella vita privata per stare a questi livelli?
«Il sacrificio più grande è stato il tempo. Ed è anche l’unica cosa che, quando inizi, pensi di avere in quantità infinita. Lavorare nell’ospitalità significa accettare per anni di lavorare quando gli altri si fermano: Natale, Capodanno, compleanni, weekend, Ferragosto. Quando gli altri festeggiano, tu sei quello che rende possibile la festa e che chiama a casa per sapere cosa c’è in tavola e per augurare a tutti buone feste. Poi la carriera cresce, inizi a viaggiare, apri locali in giro per il mondo e – sotto la distorta lente dei social media – hai “vinto”: hotel bellissimi, eventi esclusivi, aeroporti, cene, cocktails party. Ma anche questo è lavoro, ed oggi, soprattutto da quando sono diventato padre, sono molto più geloso del mio tempo. Ho ancora un rapporto inguaribilmente romantico con questo mestiere, ma ho finalmente capito che essere indispensabili al lavoro, ed essere a tutti gli eventi della Industry è molto meno interessante che essere presenti a casa. Ho – forse – finalmente imparato a dire di no».
Il tema dei ritmi di lavoro, del sonno e della salute mentale nel bar è spesso un tabù: come si evita di bruciarsi quando la vita viaggia al contrario rispetto al resto del mondo?
«Per moltissimo tempo abbiamo romanticizzato comportamenti completamente folli: finire alle quattro del mattino, bere dopo il turno, dormire cinque ore (quando va bene…), ricominciare lo shift e raccontarlo come se fosse una medaglia al valore da indossare. E, se qualcuno avesse detto di essere stanco, lo si sarebbe liquidato con “Non aveva abbastanza passione per il Bar”.
La passione senza disciplina diventa autodistruzione. Oggi credo molto di più nella sana longevità professionale: dormire, mangiare decentemente, allenarsi, imparare a dire no -segnatevi questa skill, è fondamentale– e soprattutto costruire team nei quali il masochismo non sia più necessario per far funzionare il locale. E c’è anche una responsabilità manageriale. Se il business funziona solamente perché dieci persone sacrificano sistematicamente salute, relazioni e vita privata, non hai costruito una grande cultura aziendale, hai costruito un cattivo business plan con degli esseri umani usati come pezzi intercambiabili. Attenzione al burn out, è davvero pericoloso».
Qual è stato il momento esatto in cui hai capito che questo non era un lavoro temporaneo, ma la tua strada?
«Non credo ci sia stato un solo preciso momento di bar-epifania per me, è successo tutto molto più lentamente. Ho iniziato nei caffè storici di Torino e a un certo punto mi sono accorto che ero ossessionato da cose che alla maggior parte delle persone sembravano irrilevanti: come veniva accolto un ospite, perché un tavolo tornava e un altro no, il modo in cui una frase detta bene poteva cambiare completamente un’esperienza. Poi sono arrivati i cocktail, corsi da sommelier, i primi ruoli da manager, Dubai, le aperture internazionali e tante soddisfazioni. E lì ho capito una cosa: non ero innamorato semplicemente del bar, ero innamorato dell’ospitalità come meccanismo, come Industria e come ecosistema. Ancora oggi posso passare ore davanti a un foglio di P&L e poi entusiasmarmi perché qualcuno ha trovato il modo migliore di piegare velocemente un tovagliolo per la mise-en-place. Probabilmente a quel punto non è più una professione, ti entra nelle vene e diventa parte del tuo modo di vivere e respirare».
Mi racconti un momento di crisi reale o un errore che ha rischiato di farti mollare tutto, e cosa ti ha insegnato?
«Gli errori più importanti della mia carriera non sono stati cocktail sbagliati o aperture complicate. Sono stati errori sulle persone. Da giovane manager pensavo che essere esigente significasse avere sempre la risposta, controllare tutto, intervenire su tutto, esserci sempre. Con il tempo ho capito che puoi ottenere risultati eccellenti in quel modo, ma rischi di creare organizzazioni che funzionano benissimo quando ci sei, e malissimo appena giri l’angolo. È stata una lezione dolorosa per il mio ego. Oggi, sono quasi l’opposto: il vero successo di un manager è diventare progressivamente meno necessario. Se il locale ha ancora bisogno di me per prendere ogni singola decisione, ho costruito una dipendenza tossica che si riflette negativamente sul business. Delegate e fidatevi del team, state preparando i leader di domani».
L’osservatorio del settore – mercato & criticità
Si parla continuamente di mancanza di personale e turnover: qual è la vera criticità del settore oggi e dove sta sbagliando l’imprenditoria dell’ospitalità?
«Continuo a sentire dire: “I giovani non vogliono più lavorare, questa Gen Z è pigra”. È una frase comoda, e che troviamo efficace perché ci assolve immediatamente: sono loro il problema! Ma mi chiedo, forse i giovani non vogliono più lavorare come e quanto abbiamo lavorato noi? È necessariamente un male? Per decenni l’hospitality ha chiesto disponibilità totale, orari estremi, sacrifici personali ed una certa dose di sofferenza come rito di iniziazione. Se non ci passavi, allora non eri abbastanza appassionato. Ed in cambio ti prometteva la carriera, pagando però a caro prezzo la crescita, soprattutto in Italia. Oggi quella promessa c’è ancora, ma deve essere molto più concreta. I giovani candidati che mi capita di invitare a colloqui di lavoro hanno domande molto specifiche: cosa imparerò qui? Dove posso arrivare? Come verrò trattato? Che vita potrò avere? Che mansioni ricoprirò? (la famosa job description che in Italia è più rara di un unicorno).
La vera crisi non è solamente di personale, ma una crisi della proposta di valore che facciamo alle persone. Non possiamo pretendere di gestire una generazione nuova con regole scritte vent’anni fa e poi lamentarci perché il turnover aumenta: è un corto circuito che va risolto. Smettiamola, inoltre, di fare colloqui di lavoro come se avessimo uno specchio davanti e non un candidato. Troppo spesso giudichiamo gli altri tramite il nostro riflesso: “Se io ho fatto tutti questi sacrifici, allora deve farli anche tu, altrimenti non vai bene e non sei abbastanza dedicato”. Non tutti accetteranno di fare 12 ore di bancone o sala, e che male c’è?
Per concludere, e qui lancio una provocazione: chiediamoci cosa offriamo prima di pretendere che siano tutti disposti a lavorare per noi. Vedo bar senza un’anima o una direzione lamentarsi che non c’è personale. Talenti ce ne sono, adesso come dieci anni fa, ma cosa viene fatto di concreto per attrarli?».
Quanto scarto c’è tra la narrazione patinata della mixology e la sostenibilità economica reale dei locali?
«In tutta onestà lo scarto è enorme e preoccupante. Instagram ha creato moltissimi bartender e pochissimi operatori del mondo bar, sviluppando un’epidemia di effetto Dunning-Kruger. Possiamo parlare per ore di fermentazioni, distillazioni sottovuoto e ghiaccio tagliato a mano, ma alla fine qualcuno deve pagare l’affitto e le bollette. Un cocktail bar di successo non è quello che produce il drink tecnicamente più complicato, è quello capace di produrre un’esperienza straordinaria in maniera consistente, veloce e profittevole. Magari senza dimenticarsi di sorridere. La creatività che ignora food cost, labour cost, prep time, opex e capex, waste e studio dello scontrino medio non è innovazione, ma un hobby molto costoso e pericoloso. Trovo anche fondamentale conoscere la propria clientela di riferimento. Spesso vedo bar proporre cocktail e programmi beverage che sono disallineati con l’identikit dei loro ospiti: ogni bar è diverso, e forse non tutti hanno bisogno di una mixology portata ai massimi livelli».
Chi si siede al bancone oggi è davvero più consapevole o cerca solo l’effetto visivo da condividere sui social?
«Entrambe le cose, e non vedo necessariamente una contraddizione, anzi. Il cliente medio oggi conosce molto di più rispetto a dieci anni fa: sa cos’è un Negroni, distingue un mezcal da un tequila, riconosce molti brand in bottigliera e arriva al bar dopo aver visto decine di contenuti sui social media. Allo stesso tempo viviamo nell’economia dell’immagine, il drink deve essere anche bevuto con gli occhi. Il problema nasce quando costruiamo cocktail progettati per i primi trenta secondi della relazione con l’ospite invece che per i successivi venti minuti. Io non ho nulla contro un drink spettacolare, anzi ci ho costruito una carriera, andando spesso sopra le righe con bicchiere unici e garnish molto vistose. Ma dopo che hai fatto la foto e postato la storia devi comunque berlo quel drink. E quello rimane un dettaglio sorprendentemente importante. Soprattutto, cominciamo a giudicare un cocktail sulla base della “saleability”. L’ospite lo riordina? Con quanta frequenza viene ordinato rispetto agli altri nel menu? Se un drink non vende, allora non è un buon drink. I numeri raramente stanno sui social e mettono likes, imparate ad ascoltarli».
Cosa deve cambiare nei prossimi cinque anni per evitare che il modello dell’alta miscelazione diventi insostenibile?
«Direi che un ottimo obbiettivo potrebbe essere quello di limitare la complessità dove l’ospite non la percepisce e aggiungere valore dove, invece, la percepisce. Negli ultimi anni abbiamo confuso troppo spesso la complessità con la qualità. Il futuro, secondo me, sarà una sofisticazione espressa senza sforzo. Grande tecnica dietro le quinte, estrema semplicità davanti all’ospite. Un’accoglienza calorosa, più velocità nel servizio, una migliore marginalità, meno waste e soprattutto più attenzione al servizio e ai dettagli che rendono il nostro locale unico e memorabile, un grande storytelling non solo dei cocktail ma del locale stesso e dei prodotti che usiamo. Aggiungerei anche un legame forte con il territorio e la stagionalità».
Le tendenze
Dalla tua posizione privilegiata dietro al bancone, qual è quella micro-tendenza che oggi intercetti in sordina ma che sei certo diventerà il prossimo grande trend della miscelazione?
«C’è un’abitudine che sta prendendo piede da anni: la ricerca della leggerezza. Non necessariamente low-alcohol in senso stretto, ma cocktail più lunghi, freschi, carbonati, gastronomici, bevibili. Highballs eleganti, spritz evoluti, distillati alleggeriti, acidità molto precise, tè, fermentazioni, ingredienti salini e umami: vedo sempre più drink sofisticati tecnicamente ma estremamente immediati al palato. Mi piace lavorare molto con i classici come template da cui partire, tradurli in qualcosa di moderno che hai immediatamente voglia di ordinare una seconda volta. Far sembrare semplice qualcosa che non lo è affatto, è una bella sfida. Vedo molto forte anche il cocktail pairing, non una novità – certo – ma dalla mia esperienza personale attrae sempre di più. Ad esempio, un evento che ho tenuto a luglio a Jeddah, in cui lo Chef ed io ci siamo improvvisati in una “Omakase night” (niente menu, piatti e drinks preparati al momento) ha creato enorme entusiasmo con il doppio degli ospiti che avevamo previsto. Aggiungici che a Jeddah (Arabia Saudita) non si beve alcol; quindi, il pairing è stato completamente non-alcolico. Altra tendenza che mi vede molto coinvolto, cocktail che si avvicinano sempre di più alla cucina e ai suoi ingredienti».
C’è un’abitudine o un trend di consumo attuale che secondo te ha invece i giorni contati e che vedremo sparire a breve?
«I trend di consumo sono tutti legittimi, l’importante è non esagerare nelle dosi alcoliche quando si preparano cocktail. Sono un grande sostenitore del bere moderato. Un’abitudine che vorrei sparisse domani mattina è l’assenza di vino dai cocktail bar. Siamo in Italia, abbiamo una quantità incredibile di vini autoctoni e che riflettono il territorio direttamente nel bicchiere, come fate a non metterli in carta? Ti aggiungo la seconda abitudine che doveva sparire ieri: i Bar che NON fanno. Non fanno Spritz, non servono Gin Tonic in bicchiere da vino, non fanno frozen cocktails, non ti mettono il pepe o il rosmarino nel bicchiere se glielo chiedi, non fanno cocktails con passion fruit. Se l’identità deve passare dalla negazione, c’è un problema che vale la pena di analizzare».
Il concetto in un bicchiere – signature & storie
Lasciamo da parte la lista degli ingredienti e delle tecniche: qual è il concetto, la storia o l’ossessione che ha portato alla nascita del tuo signature drink più rappresentativo?
«Sono particolarmente legato al drink dell’ultima prova nella finale italiana di World Class 2018, il “Banana Revolution”. Il brief era molto complesso, ci era stato chiesto di creare un drink che incarnasse la città di Berlino in forma liquida. Settimane di studio, ricerca, per poi imbattermi – proprio a casa mia – nel più inusuale degli spunti: le banane a Berlino, durante gli anni del muro, erano viste come simbolo di libertà. Da lì è partita una serie di connessioni a diversi altri aspetti della città. Lo storytelling fu così avvincente che decisi di pre-imbottigliare il drink, così da impiegare solo una manciata di secondi per prepararlo. Il cocktail ricalcava il DNA di un Old Fashioned, il bicchiere era riempito di un fumo alimentare freddo di vaniglia e ananas, poi “tappato” con un disco di cioccolato e polvere di whisky saldato al bicchiere con una leggera fiamma, che rappresentava il muro di Berlino. Le banane erano invece la libertà, e per rompere l’immaginario muro avevo dato ai giudici dei “lecca-lecca” preparati con lo stesso Whiskey della prova e banana. Onestamente quella è stata una prestazione da 10 e lode, preparata bene, eseguita meglio».
Qual è stato il fallimento tecnico o l’errore di bilanciamento durante la creazione di quel drink prima di arrivare al risultato finale?
«Non mi fido mai degli “hole in one”, buca al primo colpo. Un drink memorabile ha sempre spazio per essere migliorato. Ricordo di averci messo una decina di giorni solo per perfezionare quel disco di cioccolato, lavorando a stretto contatto con il reparto pasticceria del locale che dirigevo ai tempi (Dry Milano). La ricetta stessa era troppo dolce o troppo secca ed alcolica, ed anche qui parecchie modifiche hanno permesso di avere un drink molto equilibrato e che – essendo il protagonista di una gara di cocktail – fosse in grado di stupire al primo sorso».
Il passaggio di testimone
Senza sapere chi ci sarà dopo di te in questo spazio, qual è la domanda più sfrontata o etica che lasci in eredità al prossimo bartender?
«Al collega che prenderà il microfono dopo di me faccio questa scomoda domanda: Se domani ti svegliassi ed Instagram, viaggi, guests shifts ed i vari Awards sparissero, saresti ancora così motivato a fare lo stesso mestiere?».
Senza luci patinate, filtri Instagram o medaglie al valore per le ore di sonno perse, l’ospitalità vera si svela per quello che è: un equilibrio sottilissimo tra numeri e romanticismo, tra la capacità di far quadrare conti e l’umiltà di saper accogliere chi si siede al banco.
Francesco Galdi ci lascia con uno sguardo lucidissimo su quello che serve davvero a questo settore per rimanere vivo, ma soprattutto per rimanere umano.
Il primo capitolo di Behind the Shaker si chiude qui, ma la domanda resta aperta, sospesa a mezz’aria sopra il bancone: quando le luci dei riflettori si spengono, cosa rimane di questo mestiere?
